超市防损的基本面
回归 防损 基本面，还 防损 本来面目，对于广大中小连锁超市来说，培养 防损 专业人才才是需要引起我们高度重视和大量投入的正经事儿。建立适用于门店以营运采购为导向的 防损 管理体系，才是符合实际情况和客户需求的。建立以重点岗位为主的门店全员 防损 管理体系、全员 防损 培训体系，才是当前的主要任务。
有人说：“ 防损 能降低企业的损耗，促进纯利润的增长”，如果这句话放在规模化、规范化经营的企业，也许还有用；如果是针对发展中的中小民营企业，忽悠一下老板还可以，动真格的那就算了吧！
具体原因何在呢？其一，损耗的降低不及销售来的立竿见影，能否降低损耗涉及门店管理的全过程、细节性的环节，不利于把控；其二，损耗控制是一个长期的管理过程，仅仅靠7天、半月、一个月的培训，是不能真正的降低门店的损耗的。
河北某知名企业在发展初期曾花大价钱引进现代化的 防损 体系，没坚持下来，后来不了了之了。我的朋友曾经在这家企业 防损 总部任职，关于这个问题，我们也不止一次的讨论过。
讨论的过程中，我们发现现代化的 防损 体系倡导的是中央集权式的管理方式，美资企业通常采用这种管理模式，比如沃尔玛。中央集权式的 防损 体系的典型特征是门店 防损 部直接由总部 防损 部垂直管理，在行政区划上，门店 防损 经理不隶属于门店店长，说白了就是不归店长管。这种 防损 体系模式，对于成规模的企业作用是非常明显的，但对于广大介于生存与发展的中小民营超市，显然是不现实的。
企业要生存和发展，必然离不开销售，这种现状也注定了广大中小超市的选择，那就是以营运采购为主导的门店管理体系，在这样的体系中，中央集权式的 防损 体系是不适用的。
所以这也是河北这家知名企业在发展的过程中抛弃中央集权式 防损 体系的主要原因。
我们做咨询培训的，对于这一点要引起足够的重视。
回归 防损 基本面，首要的问题就是要熟悉客户的门店管理体系，这是客户实际需求或潜在需求的起点，然后才能在不同的管理体系中植入适用的 防损 制度。
回归 防损 基本面有三个关键影响因素，其一，企业文化，企业文化不是口号，也不是大型超市的专利，中小型企业也需要，如果没有这些无形的东西，那靠什么来集聚人才、发展壮大呢？仅靠福利待遇的改善能起到根本作用吗？你会说：“河南胖东来不就是个例子吗？”河南胖东来的高福利、高待遇的背后体现的是“舍得”的企业文化。
对于 防损 企业文化来说，核心其实也是两个字“诚信”。“诚信”是需要成本的，为什么企业规模很小的时候，员工们的忠诚度很高，内部偷窃也很少；规模一上去以后，老员工离职率也高了，内部偷窃也增加了呢？
这说明 防损 企业文化的延续与巩固，还需要有实际的载体和制度去实现才行。企业规模小的时候，请员工吃个饭、员工病了上门拜访一下、抽时间组织一下旅游，员工的凝聚力、忠诚度也就上来了；企业规模一旦变大，原来的那些手段也跟不上了。
我们认为企业 防损 文化可以通过以下几个方面来实现：
1、确立正确的 防损 理念，通过培训、宣传、诚信墙的形式不间断的宣传正确的 防损 理念。
2、每月确定一个 防损 主题，安排门店管理层进行汇报，类似于思想汇报。
3、每季度或每半年评一次 防损 标兵。
4、组织 防损 专项演讲比赛。
5、挑选 防损 标兵去学校、社区，进行 防损 宣传活动。
6、门店开店前广播 防损 企业文化宣传语，也可以全员 防损 结合在一起广播。
文化是虚的，是无形的，还需要制度保驾护航才行。
其二，制度，说起 防损 制度有件很有趣的事儿不得不说，一位学生在和我交流 防损 的时候说：“老师我在沃尔玛的时候，都是在学习现成的制度，沃尔玛的 防损 制度很全，直接用就行，到了这家企业反而要我自创制度。”这位学生说的情况我也深有感触。
在做 防损 咨询以前，我分别在两家企业从事过 防损 管理工作，一家是国内民营连锁超市，年销售在10亿左右。 门店成文的 防损 制度、流程几乎是空白，除了文件夹里一些有关内外盗控制、 防损 奖惩制度外，就是几本从新华书店买回来的 防损 制度大全。 防损 部使用的表格也没有统一的格式，需要时就拿个本子记录一下，事后也很少有人看。所有的 防损 工作全部按照经验和领导的指示在操作。
另一家是全国知名的外资企业，年销售100亿以上。在这家企业我用了整一年的时间才把所有的 防损 制度以及营运管理流程学完。光学习笔记就写满了两个笔记本。我的 防损 职业能力就是在这家企业锻炼出来的。
现在回忆起来我曾经工作过的那家民营超市，其实代表了国内大多数中小连锁超市的 防损 制度现状。表面上看和企业的规模以及重营运采购、轻 防损 有关，实质上却是 防损 定位的问题。 防损 定位不清晰是造成 防损 制度建设的根源。
对于 防损 的定位有三个问题需要明确，第一 防损 要做什么？第二 防损 要怎么做？第三要有谁来做？解决了这三个问题，明确了 防损 定位， 防损 制度建设才能实现标准化、流程化。
在 防损 制度中有三个关键性因素，分别是 防损 文字性规范、 防损 流程图、 防损 工具表格。除了这三个因素， 防损 制度从适用范围上又可以分为专项 防损 制度和营运 防损 条款。接下来，我们来一一进行说明。
1、 防损 文字性规范：这一类 防损 制度在中小超市中比较常见，但存在的问题也很明显。存在的问题如下所示：
A：直接套用其他企业、网络上搜集或从专业书籍中直接引用，造成制度可执行及延续性差。
B：换个领导换一套 防损 制度，造成门店无所适从，极易产生制度设计漏洞，难以形成标准化，不利于复制，以降低制度制定及运行成本。
C：文字性 防损 制度缺乏，更多的依靠领导指示及约定俗成的习惯。
D：专项 防损 制度不健全，造成损耗控制制度漏洞。
E：营运 防损 条款中涉及的 防损 制度不明确或根本没涉及。造成全过程 防损 成为一种口号。
针对以上在 防损 制度上存在的问题，解决的途径有以下几种：
A：所有 防损 制度在下发之前，需要召集相关管理部门进行专项讨论，并进行适用性修改。
B：选取样板店适用一段时间，进行操作性修改后，再向全体门店推广。
C：采购及营运部门（收银、收货、电脑室及卖场各部门）在指定或修改操作制度的时候，要注意加入有关的 防损 条款。（包括相关部门需要遵守的及需要 防损 、审计、财务等部门监督的）。
2、 防损 流程图：说实话在我咨询和培训过的企业中，这个玩意儿我很少见到过，但它却是 防损 制度中必不可少的一部分。对于便利店、标超等业态的超市有和没有意义并不大，但对于大卖场业态，本人认为还是有必要进行设计的。（从 防损 管理的角度）
防损 流程图就好比你组装衣架、玩具的组装说明书，一共有多少个零件、每个零件装在什么位置、组装好的效果等等，一清二楚。（呵呵！昨天刚装了两个新买的衣架，就拿这个做例子了。）
流程图是完全的傻瓜式操作，要完成一项流程，只需按照步骤操作就可以了，清楚、明确、结果导向性强。
3、 防损 工具表格：这一项是我要重点说明的， 防损 制度的体现方式便是 防损 工具表格，在 防损 管理的过程中，表格的使用是必不可少的， 防损 制度的落地、 防损 操作的标准化、 防损 制度的复制性、 防损 的数据分析等等方面都需要通过表格来实现。
实际操作中， 防损 工具表格存在的问题也很明显，体现在以下几个方面：
A：在 防损 表格的设计方面，体现 防损 功能的表格偏少。很多人都误认为 防损 表格就是 防损 部使用的，我们连 防损 部都没有，要 防损 表格干啥？其实 防损 工具表格是 防损 功能表格的统称，可以分为两类，一类是 防损 部使用的表格，另一类是营运 防损 表格（营运中与 防损 有密切联系的表单，如收货单、长短款记录、退货单等）。
B：在 防损 表格的使用方面，制式的、统一化表格偏少，使用中由于缺乏必要的监督，很多人认为表格就是记录一下而已，所以填写的完整性、及时性、准确性就会产生很大的问题。
防损 表格的使用功能主要有两个，一个是监督过程的记录，另一个便是损耗数据的统计与分析。
其三，人，这里我们是指专业从事 防损 的人，简称为 防损 干部。不论是多么高端的 防损 企业文化，还是健全完善的 防损 制度，都需要人来操作和实施。在我的咨询经历中，有幸接触到了很多国内一流企业、二流企业，还有不入流的企业的 防损 管理人员，整体感觉是专业的 防损 人才太少了，这一点在中国连锁经营协会每年的 防损 调查报告中也有体现。
我一直在想，不论多大规模的企业，营运、采购一抓一大把，做 防损 的却是怎么也不好呼啦。具体原因我不想做过多的分析，我是做培训的，还是从如何提升 防损 干部的能力方面入手来说吧！
在国内零售界，专业 防损 人才的培养将是很长一段时间面临的大问题，企业 防损 状况的提升与改善，需要专业 防损 人才的推动才行。
企业内部培训不力，企业外部学习空间与平台有限，在两个方面制约着企业专
